Wir vom CreaLab sind mit den Vorteilen der Interdisziplinarität bestens vertraut. Das interdisziplinäre Arbeiten gilt als Quelle der Kreativität, als Ursprung übergreifender und ganzheitlicher Problemlösungen, als Wunderwaffe von Experten – und eben nicht Spezialisten.
Auch im unternehmerischen Umfeld ist es ist eine äusserst gefragte Ressource, die leider aber nicht jedem als Talent gegeben ist. Man kann sie jedoch hervorragend trainieren oder fördern, wenn man sich nur traut. Interdisziplinarität benötigt ein gutes zwischenmenschliches Gespür für respektvolle Zusammenarbeit. Unternehmen sind jedoch nicht per se auf dies ausgelegt, sondern auf Gewinn (oder andere Organisationen auf Machterhalt oder Gesundheitserhalt, oder auf Notenqualifikation oder sonstiges). Organisationen sind dazu da, Verantwortung und Befugnisse für sich und eben auch die Mitarbeitenden zu definieren und zuzuteilen. Und sie bevorzugen Stabilität durch die Ordnung ihrer hierarchischen Strukturen, die keinen Bereichsübergreifenden Wildwuchs mit sich bringen. Das bedeutet, dass das interdisziplinäre Arbeiten häufig das Schicksal eines Bauernopfers erleidet, die gute Qualität der Zusammenarbeit dem Profit oder anderen Zielen geopfert wird – und sich damit auf unbestimmte Zeit verabschiedet.
Die fünf Killerkriterien
Gründe für das Scheitern des interdisziplinären Arbeitens gibt es unzählige. Folgende Verhaltensfehler sind bei Unternehmen jedoch am häufigsten zu beobachten:
1. Übermässiges Führen über hierarchische Weisung
Führung braucht Weisung, das ist klar. Aber wenn nur noch über Weisung und Befehl gearbeitet wird, verschwindet auf Dauer die Fähigkeit der Selbstorganisation – und damit der wesentliche Antrieb für den Aufwand, den man beim bereichsübergreifenden Arbeiten treiben muss.
2. Quergeister ausschalten
Unternehmen entledigen sich über längere Zeit von sogenannten Quergeistern. Dies findet in seiner radikalsten aber äusserst seltenen Form durch den klassischen «Rausschmiss» statt. Üblicherweise läuft es aber subtiler. So sorgen die Leistungskriterien der internen Karriereförderung dafür, dass so genannte «High Performer» weiterentwickelt werden, und Andere eben nicht. Und selten sind Quergeister eben solche. Oder anders gesagt: Interdisziplinär arbeiten bedeutet, Querbezüge und Kontakte herzustellen, die eben Zeit kosten und somit meist betriebswirtschaftlich nicht effizient sind. Und das macht Quergeister als Quell für Interdisziplinarität anfällig.
3. Nicht Zuhören
Eine weitverbreitete Taktik ist, so genannten «Spinnern» weder Raum noch Gehör zu schenken. Zu ungeordnet sind ihre Gedanken, zu abstrus ihre Ideen. Der Schuster soll doch bitte bei den Leisten bleiben. Nicht Zuhören ist nicht etwa eine individuelle Schwäche des Einzelnen, es kann auch eine ganze Organisation umfassen. In einer individualistischen Unternehmenskultur ist Zuhören über die reine Aufgabe hinaus meist Mangelware.
4. Zeitdruck und Hektik aufbauen
Es gibt Organisationen, die aufgrund ihrer Taktung keine Ruhe finden. Nachrichtenorganisationen oder Journalismus zum Beispiel, häufig auch Informatikunternehmen oder Firmen, die agile Methoden einsetzen. Mit agiler Organisationstechniken erhöht sich paradoxerweise der interne Druck, was auch die Zeit für die Bereichsübergreifende Vernetzung reduziert. Zwar wird vielerorts Bereichsübergreifend gedacht, aber eben nicht darüber hinaus. Ein typischer Killer im Spiel.
5. Spezialisten immer den Vorrang geben
Wer hat mehr Recht als ein Spezialist? Rein rational gesehen niemand. Spezialisten wissen es meist am genauesten. Und mit Spezialisierung macht man sich meist unersetzlich und kann die Arbeitsbedingungen zu seinen Gunsten gestalten. Spezialisten definieren Entscheidungsspielräume durch fachliche Expertise, und geben somit vor, wie viel Kreativität noch möglich ist. Interdisziplinär denken heisst fast immer, bis zu den einfachsten Grundlagen seines Berufes oder seiner Funktion zurückzugehen, um anderen die eigene Arbeitsweise zu erläutern, um Gemeinsamkeiten zu etablieren. Diese Eigenschaft ist bei Spezialisten meist nicht sonderlich ausgeprägt. Im Gegenteil: Sie ist für sie kontraproduktiv und hält sie nur auf.
Was kann mal also tun, um Interdisziplinarität zu fördern?
An dieser Stelle nicht überraschend geht es genau darum, diesen fünf Killern entgegenzuwirken. Beim Interdisziplinären geht es darum:
- Partizipativ zu arbeiten, um vielfältige Perspektiven zu vernetzen
- Unübliche Gedanke zuzulassen und einzusortieren
- genau zuhören zu wollen, was das Gegenüber sagen möchte, und eventuell mit Skizzen zu arbeiten, um die Ideen zu verdeutlichen
- regelmässige Zeiträume für langen Austausch einzuplanen. Eine Meetingagenda mit Lücken zu erstellen erfordert Mut, der hier aber vorhanden sein muss.
- Spezialistenmeinungen gilt es, in allgemein verständliche Sprache zu übersetzen, also zu vereinfachen. Es hilft enorm, zu klären, wer für diese Übersetzung verantwortlich ist. Neben den Spezialisten selber, versteht sich.
Der Weg zur Interdisziplinären Unternehmenskultur ist lang und steinig. Auf die Killer zu achten, dafür sensibel zu sein und sie konsequent zu bearbeiten, sollte ein Teil des Weges zum Erfolg sein.